Интервью со стейкхолдерами

Когда использовать

Интервью проводят в начале проекта, до исследования пользователей, и не вместо него. Мнения стейкхолдеров остаются гипотезами о пользователях, и проверять их нужно на пользователях.

От метода вы получаете четыре вещи. Первая — контекст и история проекта, то есть что уже пробовали и какие ограничения известны. Вторая — бизнес-цели и метрики успеха с точки зрения бизнеса и пользователей. Третья — общее видение, в котором видно, где мнения людей расходятся. Четвёртая — поддержка тех, кого спросили: человек, которого выслушали, охотнее принимает результаты. Стейкхолдерами бывают и внутренние люди, и внешние.

Перед интервью с пользователями поговорите с командой о её допущениях и пожеланиях. Тогда гипотезы для интервью с пользователями получатся конкретнее. Метод помогает и сузить размытое задание вроде «улучшить сайт».

Что нужно для старта

• Цель интервью. Нужно понимать, что вы хотите узнать и что сделаете с ответами
• Список стейкхолдеров с ролями. Для каждого стоит заранее узнать должность и опыт
• Материалы компании, например стратегия, годовой отчёт, оргструктура
• Гайд из нескольких тем с общими вопросами для всех и с вопросами для конкретной роли
• Способ вести записи. Это диктофон с согласия собеседника или напарник, который делает заметки

Как провести

1. Цель

   Решите, что хотите узнать или получить. Это могут быть опасения, технические ограничения, общие метрики успеха, удобный способ общаться. От цели зависит, кого звать и о чём спрашивать, особенно если итогом будет отчёт для руководства.

2. Список людей

   Начните с владельца продукта, спонсора проекта и руководства. Следом идут те, кто делает продукт, например ведущий разработчик, руководитель дизайна, маркетолог. Потом эксперты предметной области и поддержка. Юристов и партнёров зовите в конце и по необходимости.

   Сколько бесед нужно, заранее не скажешь. Иногда хватает трёх-четырёх, иногда нужно двенадцать и больше. Останавливайтесь, когда картина организации стала понятной, а не когда кончилось расписание. В конце каждой беседы спрашивайте, с кем ещё стоит поговорить.

3. Подготовка

   Прочитайте последний годовой отчёт, стратегию, оргструктуру и свежие исследования (как их собрать, описано в статье про кабинетное исследование), чтобы не задавать вопросы, на которые в документах уже есть ответы. Узнайте должность и опыт собеседника. Темы встречи отправьте за несколько дней, особенно тем, кто никогда не участвовал в исследованиях. Подготовьте общий набор вопросов для всех, чтобы сравнивать ответы, и несколько вопросов под роль. Готовый чек-лист по ролям (маркетинг, разработка, продажи, руководители, поддержка) есть в отрывке из книги Ким Гудвин.

4. Вопросы

   Возьмите три-четыре темы и по три-четыре вопроса на каждую, иначе все темы получатся поверхностными. Хорошо работают темы про успех, приоритеты, историю и процесс. Что значит успех для человека и его команды. Какие задачи и трудности сейчас в приоритете. Что уже пробовали и почему сработало или нет. Насколько человек хочет участвовать в проекте и как удобнее с ним общаться. Что он хочет узнать из исследований пользователей, когда нужны результаты и что с ними будет. Образец гайда с 12 вопросами есть в руководстве NN/g.

   Закончить можно вопросами «Что мне ещё стоит знать?» и «С кем ещё поговорить?». Говорите о целях и проблемах, а не о решениях. Если собеседник тянет к любимой функции, спросите, какую проблему она решает.

5. Встреча

   Закладывайте 30–60 минут, очно 45–60, по видео 30–45. Между встречами оставляйте полчаса на заметки. Начните с лёгкого вопроса о роли человека, дальше ведите полуструктурированную беседу, не бойтесь пауз и задавайте больше «почему» и «как».

   Записывать разговор или нет, решайте сами. Если записываете, делайте это с разрешением и предупредите, что файлы внутренние. Можно обойтись заметками, ведь записи часто потом никому не нужны. Если на встрече двое, спрашивает один, а второй пишет.

6. Завершение

   Пересказать главное и дать собеседнику поправить. Объяснить, что будет дальше, и поблагодарить письмом.

7. Разбор

   Если стейкхолдеров не больше пяти, хватит неформального списка главных тем. Если больше, проведите тематический анализ и найдите заботы, метрики и идеи, которые повторяются у нескольких людей. Одному собеседнику можно предложить откликнуться на слова другого, особенно когда подразделения обвиняют друг друга. Цель в том, чтобы понять причину, а не разжечь конфликт.

Результат

Сводка по темам. В ней видно, чего ждёт каждый стейкхолдер, где мнения совпадают и где расходятся, какие ограничения названы и что нужно проверить на пользователях.

Типичные ошибки

• Прыжок к решениям

  Обсуждают функцию вместо проблемы. Спрашивайте, какую проблему должно закрыть предложенное решение. Защита любимой функции может занять всю беседу.

• Допущения вместо ограничений

  То, что называют ограничением, часто им не является. Спросите, почему так считают.

• Слишком много тем

  Каждая тема получается поверхностной.

• Вопросы, на которые отвечает документ

  Они тратят время и показывают, что вы не изучили материалы.

• Обход конфликтов

  Если избегать внутренних противоречий, важные выводы теряются.

• Полный гайд по почте

  В письме оставьте четыре-пять главных вопросов. Для большой группы опрос реже получает ответы, чем отдельное письмо.

• Одна встреча на весь проект

  Пока меняются план и конкуренты, договорённости нужно подтверждать регулярными короткими встречами.

Кто использует

Университет Глазго в руководстве по UX разбирает проект сайта своей IT-службы. Задание звучало как «улучшить сайт» при более чем 300 страницах в 40 разделах. Вместо разбора всех страниц команда поговорила с сотрудниками поддержки. Они знали, с какими темами студенты обращаются чаще всего и какие страницы создают сложности самим сотрудникам. С этого и начали.