Дерево возможностей

Когда применять

Дерево нужно продуктовой команде, которая ведёт исследование постоянно, а не раз в полгода, и хочет не перескакивать от идеи к идее. Оно превращает хаотичный бэклог в дерево, где видно, какую потребность закрывает каждая идея и как она связана с целью. Скрытые допущения становятся видимыми, а решения принимаются по ветви, а не по настроению.

Дерево строят под одну цель команды. Общее дерево на всю компанию не работает, цели в нём смешиваются. Новое дерево нужно, только когда меняется направление цели, а не её значение. Например, если цель была «больше повторных заказов», а стала «меньше отказов при оплате».

Дерево не заменяет исследование. Без интервью его ветви получаются придуманными, а такие деревья обманывают уверенностью. Если нет данных, сначала проведите интервью.

На основе каких данных строится

Основа — истории из интервью с клиентами. Каждая история описывает конкретный случай, а не мнение вообще. Первую карту возможностей строят после трёх-четырёх таких интервью и потом пересматривают через каждые три-четыре. Продажи, поддержку и аналитику используют как повод для вопросов в интервью, но не как единственный источник возможностей.

Для сбора возможностей удобно сначала составить карту опыта по всем историям. Затем сопоставить моменты на ней с крупными возможностями и сгруппировать остальные под ними. Группировка заметок поможет и карта сходства.

Кто участвует

Дерево строит продуктовое трио, то есть продакт, дизайнер и инженер. Работа над ним командная, но начать можно и одному, для практики. Стейкхолдерам дерево показывают с уровнем подробности, который нужен каждому из них.

Что нужно для старта

• Теория о целевом клиенте и ценности продукта для него
• Чётко сформулированная цель. Лучше продуктовая, на которую команда влияет сама, чем бизнес-показатель вроде выручки или метрики вовлечённости
• Три-четыре интервью с историями клиентов
• Онлайн-доска или стена. Дерево растёт, поэтому на листе A4 оно не помещается

Как использовать

1. Входные данные

   Проверьте, что у вас есть теория о клиенте, чёткая цель и несколько историй. Без них дерево почти невозможно построить.

2. Цель

   Запишите её наверху. Одна цель на одну команду.

3. Возможности

   Это потребности, боли и желания клиентов, а не идеи и не эмоции. Проверьте формулировку вопросом, есть ли больше одного способа её решить. Если способ один, это скрытое решение. Расставьте возможности иерархически, большие сверху, мелкие под ними. Первый вариант будет неряшливым, и это нормально. Верхние уровни со временем устоятся, детальная работа идёт на нижних ветках.

4. Целевая возможность

   Выберите одну небольшую возможность и не откладывайте выбор до идеального дерева. Сравнивайте возможности одного уровня и спускайтесь по выбранной ветви вниз. Оценивайте их по размеру, рынку, положению компании и интересам клиента. Трудозатраты пока не считайте, их оценивают при разборе решений.

5. Решения

   Придумывайте решения только для выбранной возможности, а не для всего дерева. Сравните минимум три. При единственном варианте сравнивать не с чем.

6. Допущения

   Разберите каждое решение на допущения, которые должны быть верны, чтобы оно сработало. Есть пять видов. Нужно ли это клиентам, выгодно ли бизнесу, можно ли построить, смогут ли клиенты пользоваться и не навредит ли решение. Выберите самые рискованные, то есть важные для успеха и слабо подтверждённые.

7. Тесты

   Проверяйте самые рискованные допущения самыми маленькими тестами. Успех определяйте до запуска. Сравнивайте решения между собой. Одного теста для вывода мало, обычно нужно несколько кругов.

8. Выводы

   По результатам решите, что делать с решением. Отбросить, доработать или вернуться к дереву и выбрать другую возможность.

9. Обновление

   Продолжайте интервью и возвращайтесь к дереву после каждых трёх-четырёх бесед. Цвета и статусы помогают не забывать, что уже проверено.

Результат

Живая схема на общей доске. Наверху цель, ниже иерархия возможностей, у выбранной возможности несколько решений, у решений допущения и тесты со статусами. Статусы удобно кодировать цветом, чтобы было видно, что подтверждено, что отвергнуто и что ещё проверяется.

Что дальше

Из выбранной ветви вытекает план проверок. Допущения проверяют разными методами. Спрос на идею — тестом ложной двери, понятность — прототипом на юзабилити-тестировании, эффект готового решения — A/B-тестом. Результаты возвращаются в дерево и меняют приоритеты.

Типичные ошибки

• Придуманные возможности

  Ветви рисуют по догадкам команды, а не по интервью. Дерево без хороших входных данных почти невозможно построить.

• Решения под видом возможностей

  Если у формулировки один способ решения, это решение. Возможность описывает потребность клиента, а не функцию продукта.

• Придумывать решения для всего дерева

  Решения нужны только для выбранной возможности, иначе идеи растекаются по всему дереву и команда ни на чём не сосредоточена.

• Бизнес-метрика в корне

  Команда не может прямо влиять на выручку или удержание. Цель должна быть продуктовой, на которую можно повлиять.

• Несколько целей и общее дерево

  Каждой команде нужна своя цель и своё дерево.

• Откладывать возможности из-за сложности

  Трудозатраты оценивают при разборе решений, а не при выборе возможности. Сложность не повод отбросить важную потребность.

• Одно решение вместо нескольких

  Сравнение минимум трёх решений даёт лучшие решения.

• Слишком подробное дерево

  Если пытаться нарисовать все возможности, решения и допущения сразу, дерево разрастается и перестаёт помогать. Сначала берут самую важную часть.

• Реакция на одно интервью

  Одна история не повод менять дерево. Ждут повторяющиеся сигналы.

Российская специфика

Русскоязычный разбор метода по книге Торрес есть на Хабре (2022). Термин в русских материалах переводят по-разному, чаще «дерево возможностей» или «дерево решений возможностей».

Кто использует

Компания SuperAwesome внедряла дерево по одной команде за раз. На каждой встрече в роли цели брали реальный показатель продукта и рисовали дерево на общей доске. Команды продолжали запускать A/B-тесты решений целиком, а эти тесты были медленными, дорогими и мало объясняли. Тогда между решениями и экспериментами добавили узел допущений, разделив их на четыре вида риска: ценность, удобство, реализуемость и бизнес. Команды стали проверять допущения дешёвыми методами вроде теста ложной двери. По оценке самой компании, количество экспериментов за спринт выросло втрое.