CJM

Когда применять

CJM нужен, когда команда работает над отдельным экраном, а понять надо весь опыт целиком. Часто боль пользователя возникает не там, где её ищут. Интерфейс удобный, но ожидание ответа поддержки разрушает впечатление. Лучше всего карта работает для сценариев, которые растянуты во времени и проходят через несколько каналов: сайт, приложение, звонок, офлайн.

Карту начинают только под понятную бизнес-цель. Найти, где теряются клиенты. Договориться между отделами, кто отвечает за какой участок пути. Объяснить провал в метриках. Без цели получается красивый плакат, который никто не использует.

Карты бывают двух видов. Карта текущего состояния фиксирует, как всё устроено сейчас, её строят перед редизайном или после серии интервью. Карта будущего состояния описывает, каким путь должен стать, и служит планом изменений. Вторую имеет смысл делать только поверх первой.

На основе каких данных строится

Основа карты — качественные данные. Глубинные интервью, наблюдение в среде пользователя и дневниковые исследования показывают, что человек думает и чувствует на каждом шаге. Аналитика добавляет, где пользователи бросают сценарий, а обращения в поддержку — о чём спрашивают и на что жалуются. Перед своими исследованиями стоит собрать то, что компания уже знает, — отчёты, обращения, разговоры с продажами.

Одного типа данных мало. Карта только на аналитике показывает поведение без «почему». Карта только на интервью богата эмоциями, но может не отражать большинство.

Кто участвует

Работу ведёт исследователь или дизайнер, но межфункциональная команда собирается с самого начала — продакт, маркетинг, поддержка, аналитика. Их опрашивают ещё до исследования с клиентами. Так находятся данные, о которых команда не знала, и люди, которые потом будут менять свои участки пути. Если подключить их только к готовой карте, решения упрутся в чужие полномочия.

Саму карту собирают на воркшопе от часа до рабочего дня, от трёх до двенадцати человек. Большую группу делят на подгруппы по три-пять человек. Звать стоит тех, кто знает опыт пользователя по данным или по работе с клиентами. Команда, которая видела только свои процессы, нарисует идеальный путь вместо реального.

Что нужно для старта

• Бизнес-цель, ради которой строят карту
• Герой и сценарий — обычно готовая персона и одна конкретная задача
• Данные о пути — интервью, наблюдения, обращения в поддержку. Если их нет, сначала гипотетическая карта и план исследования
• Команда для воркшопа — продакт, маркетинг, поддержка, аналитика
• Большая доска, физическая или онлайн

Как использовать

1. Цель, герой и рамка

   Одна карта — один тип пользователя и один сценарий. Обычно героем берут готовую персону. Сценарий формулируют узко, не «все покупают что-то», а «новый пользователь делает первый заказ».

2. Гипотетическая карта

   Соберите то, что компания уже знает, и набросайте карту по этим данным. Это нормальный первый шаг, если честно подписать её гипотезой и не принимать по ней решений.

3. Проверка исследованием

   Гипотезу проверяют на клиентах. При ограниченном бюджете хватает шести-восьми интервью. Дополнить можно дневниками и наблюдением.

4. Этапы

   Разложите события каждого участника в ряд, найдите общие и назовите этапы действиями пользователя. У интернет-магазина это «найти», «попробовать», «купить», «пользоваться», «обратиться в поддержку». Если у групп пользователей этапы сильно расходятся, делайте отдельные карты.

5. Слои карты

   Под этапами идут строки с действиями, мыслями, эмоциями, точками контакта и каналами. Эмоции рисуют одной линией через все этапы. На воркшопе помогает приём из книги This Is Service Design Doing: каждый участник оценивает шаг от −2 до +2, а расхождения обсуждают. За ними обычно стоит размытая персона или неясный шаг.

6. Возможности и владельцы

   Рядом с провалами кривой запишите, что могло бы решить проблему и кто в компании отвечает за эту точку контакта. Без владельца карта остаётся картинкой.

7. Краткая версия

   Несколько дней показывайте черновик коллегам и правьте, прежде чем оформлять начисто (руководство GOV.UK по картам). Подробная карта нужна команде. Остальным хватит одного листа с этапами, главными находками и парой цитат.

Результат

Карта с этапами пути, действиями, мыслями и эмоциями пользователя, точками контакта и каналами. Главное в ней — список возможностей с владельцами. Обычно делают две версии, подробную для команды и краткую для всех остальных. Пример готовой карты с разбором каждой зоны есть в статье Journey Mapping 101.

Что дальше

Следующий шаг — Service Blueprint, где к пути пользователя добавляются внутренние процессы компании. Возможности с карты удобно перенести в Opportunity Solution Tree и выбрать, с чего начать. Если карта выявила проблемы интерфейса, их проверяют юзабилити-тестированием или эвристической оценкой.

Типичные ошибки

• Слишком широкий сценарий

  «Весь путь от первого контакта с брендом до ухода» — это несколько карт. Карта не показывает ветвления и циклы, альтернативные маршруты рисуют отдельными картами.

• Все точки контакта равны

  Карта исходит из того, что все клиенты проходят одни и те же точки и все точки одинаково важны. На кейсе торгового центра показали, что такое допущение делает карту нереалистичной. Точки взвешивают по данным исследования.

• Догадки вместо данных

  Команда рисует карту по своим представлениям, называет её исследованием и принимает по ней решения. Гипотетическая карта годится как черновик для проверки, но не как основание для изменений.

• Рисовать раньше, чем разобраны данные

  Если оформлять карту, пока выводы из исследования не сформулированы, получается красивая, но ошибочная карта. Сначала синтез, потом визуализация.

Российская специфика

С 12 сентября 2024 года Miro перестала обслуживать корпоративные аккаунты из России, бесплатные остались. Команды переходят на российские доски — Pruffme, МТС Линк Доски, Sboard, DION Whiteboard.

Публичный кейс — CJM для сайта НПФ «Национальный» от агентства AGIMA, 2022 год. Карту строили по веб-аналитике и опросу 400 человек, выделили две основные персоны. По итогам на сайте появились простой калькулятор доходности, понятная продуктовая линейка и рассказ об акционерах фонда. По данным агентства, конверсия выросла в 3,5 раза.