Сервисный блюпринт

Когда применять

Блюпринт нужен, когда проблема клиента вызвана не интерфейсом, а процессом. Клиент три дня ждёт ответа — дело не в кнопке, а в том, как заявка ходит между отделами. Схема показывает, где именно цепочка рвётся. Особенно полезна для сложных сервисов с несколькими каналами и точками контакта, которыми занимаются разные подразделения. Одному сервису часто нужно несколько блюпринтов, по одному на сценарий.

У каждого блюпринта должна быть цель в бизнесе. Например, убрать дублирование шагов, улучшить работу сотрудников или свести разрозненные процессы. Без цели схема получается подробной, но бесполезной.

Блюпринт считают «второй частью» CJM. Карта пути описывает опыт клиента, блюпринт добавляет к каждому его шагу внутреннюю сторону. Клиентские действия на нём обычно берут из готовой карты пути. Основы техники изложила Линн Шостак в журнале Harvard Business Review в 1984 году.

На основе каких данных строится

Основа — путь клиента, то есть CJM или данные, из которых он собирается. К нему добавляют сведения о внутренней стороне. Это интервью с сотрудниками поддержки, операций, склада, разработки, наблюдение за их работой и документы о процессах, если они актуальны. Рисуют то, что обычно происходит на самом деле, а не то, что написано в регламенте.

Разные группы видят услугу по-разному. Блюпринт по данным только от продуктовой команды получается неполным именно в закулисных процессах.

Кто участвует

Схему строят вместе, и в работе участвуют представители всех групп, которые проектируют, оказывают и поддерживают услугу. Иногда в команду зовут и клиентов. Это даёт разные взгляды на то, как услуга работает сейчас или как должна работать. В учебных группах блюпринт делали командами по четыре-десять человек. Для рабочей сессии с заказчиками и пользователями обычно собирают группу от пяти человек на час и дольше.

Саму работу ведёт дизайнер услуг, исследователь или продакт. Ему нужен доступ к людям из операций и поддержки, иначе в схеме останутся пустые места.

Что нужно для старта

• Сервис или его часть и сегмент клиентов, для которых рисуют схему. Для разных сегментов услуга может работать по-разному, и тогда нужны разные блюпринты
• Готовая карта пути или данные, по которым её собирают
• Цель. Описать как услуга оказывается сейчас, спроектировать новую или показать желаемый процесс для действующей
• Люди из операционных и поддерживающих функций, которые готовы потратить время на сессию
• Большая стена или онлайн-доска и два-три цвета стикеров

Из чего состоит схема

Верхний ряд занимают клиентские действия. Они идут слева направо в порядке времени, и именно они отличают блюпринт от обычной блок-схемы процесса. Остальные ряды работают на них.

Ниже линии взаимодействия идут видимые клиенту действия сотрудников и сервисов. Каждый раз, когда клиент пересекает эту линию, происходит «момент истины». Следом идёт линия видимости. Всё выше неё клиент видит, всё ниже нет. Под ней действия сотрудников за кулисами, например звонки и подготовка. Ещё ниже, за линией внутреннего взаимодействия, поддерживающие процессы. Это работа подразделений и систем, которые клиента не обслуживают, но без которых услуга не получится. Над клиентскими действиями размещают материальные и цифровые свидетельства услуги, с которыми клиент сталкивается.

В схему можно добавить стрелки зависимостей, время шагов, нормативные требования, эмоции сотрудников и метрики. Если у сервиса нет живых сотрудников на передовой, ряд видимых действий заменяют рядом «технологии на виду».

Как использовать

1. Услуга и цель

   Определите услугу или её часть и сегмент клиентов. Договоритесь, зачем строите схему. Короткая схема из основных шагов подходит для ранней идеи нового сервиса, подробная нужна, когда надо распределить роли. Детальность выбирают под задачу.

2. Команда

   Позовите представителей всех, кто участвует в услуге. Соберите их на одну сессию. Один человек не знает всех внутренних процессов.

3. Действия клиента

   Начните с шагов клиента во времени. Обсудите, где для клиента услуга начинается и где заканчивается. Этот спор обычно долгий, и он нужен.

4. Действия сотрудников

   Разместите ниже видимые действия и затем закулисные, разделив их линией видимости. Опишите, что на самом деле происходит, а не что положено по регламенту.

5. Поддерживающие процессы

   Добавьте подразделения и системы, которые обеспечивают каждый шаг, и вертикальные связи между рядами.

6. Свидетельства и связи

   Последними добавьте материальные и цифровые свидетельства, с которыми клиент сталкивается на каждом шаге. Соедините действия клиента с теми, кто на них отвечает.

7. Сбои и расхождения

   Отметьте места, где услуга ломается. Фиксируйте, если участники расходятся во мнениях о том, как работает процесс. Расхождения обычно указывают на проблемные места. Не давайте им сорвать сессию.

8. Выводы

   Запишите наблюдения по ходу работы и превратите их в рекомендации и задачи. Сгруппируйте важные моменты и идеи в темы и решите, что исправлять в первую очередь.

9. Поддержка схемы

   Если схема нужна как рабочий документ, покажите её участникам и проверьте точность. Обновляйте по мере изменения услуги, иначе она перестанет совпадать с реальностью.

Результат

Схема из нескольких горизонтальных слоёв с чёткими линиями взаимодействия и видимости. Она показывает услугу целиком, от опыта клиента до внутренних процессов, и отмечает точки сбоя. К ней прикладывают таблицу проблем с ответственными и список выводов для команд.

Что дальше

Точки сбоя превращаются в задачи для команд. Если проблема на стороне клиента, её проверяют юзабилити-тестированием. Если операционная, переходят к перестройке процессов. Варианты улучшений удобно собирать в дереве возможностей и выбирать, с чего начать.

Типичные ошибки

• Потеря клиента из виду

  Участники увлекаются внутренними шагами и забывают о клиенте. Клиент должен оставаться в центре схемы на всех этапах работы.

• Схема по исключениям

  В любой услуге случаются необычные ситуации. Сначала рисуют то, что происходит обычно, и только потом сравнивают с идеалом или конкурентами.

• Расхождения срывают сессию

  Спор о том, как на самом деле работает процесс, полезен, но если ему отдать всё время, схема не будет закончена. Расхождения фиксируют и идут дальше.

• Схема не обновляется

  Услуга меняется, а блюпринт остаётся прежним. Через полгода по нему нельзя понять, как всё устроено.

• Схема без цели

  Блюпринт не привязан к бизнес-цели, и после сессии никто не знает, что с ним делать.

Российская специфика

Русскоязычные описания метода есть на Хабре (2022), где его сопоставляют с CJM и другими инструментами, и на vc.ru (2023), где разобран пример сети отелей. В них же видно разброс названий. Чаще пишут «Service Blueprint» или «блюпринт», реже «карта сервиса».

Кто использует

Грузовая компания Yellow Transportation, подразделение YRC Worldwide, использовала блюпринт для проектирования новых услуг и улучшения существующих. По блюпринту основной услуги наземной доставки стало видно, как важны водители: их контакты с клиентами формируют лицо компании. Это привело к изменениям в технологиях, обучении и экипировке.

Затем компания обучила блюпринту руководителей, от высшего звена до менеджеров. Группы по пятьдесят-шестьдесят человек учились методу и за несколько часов делали первые блюпринты реальных проблем, например пропущенных заборов груза. За две недели результаты и рекомендации ушли старшему руководителю для стратегических решений. Цифр результата в публикации нет.